小米已經(jīng)是一家估值高達(dá)450億美元的公司，但外界對這家公司無論褒貶，多數(shù)都陷入了一種「雷軍式」的思維體系——順勢而為、風(fēng)口、互聯(lián)網(wǎng)思維。而今天我想做的，是剔除這家公司身上所有的光環(huán)和爭議，用最基礎(chǔ)的商業(yè)邏輯，來剖析和還原小米。 晉城龍鼎 - 晉城網(wǎng)站建設(shè)為您解答！ 　　文章原刊載于3月30日的《財(cái)經(jīng)》雜志，有接近2萬字之長。為了方便大家閱讀，我把文章拆成了五大篇，分別為：意外的“失敗”;雷軍的管理師承;獨(dú)特的供應(yīng)鏈;帝國的隱秘;雷軍的手。將在本周陸續(xù)發(fā)出(部分內(nèi)容有改動(dòng))。 　　解密小米一：意外的“失敗” 　　小米看起來戰(zhàn)無不勝，但它偶爾也有不那么成功的時(shí)候。 　　這家公司最初的想法是成為中國的蘋果，或者說安卓上的蘋果，以用戶和服務(wù)為核心、軟硬件一體的模式將它推上了一條陡峭的增長曲線。在手機(jī)大獲成功之后，小米試圖效仿蘋果，通過推出一個(gè)個(gè)明星單品來擴(kuò)張。2013年初，當(dāng)時(shí)所有人對雷軍的期待都是——他還能否繼續(xù)挑戰(zhàn)自己，推出一款又一款成功的產(chǎn)品? 　　雷軍真的去挑戰(zhàn)了。 　　性急的“失敗”——盒子、電視和路由器 　　這家公司在一年之內(nèi)連續(xù)推出了盒子、路由器和智能電視。但上述產(chǎn)品沒有取得和小米手機(jī)一樣的成績。小米聯(lián)合創(chuàng)始人、生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)含蓄地表示，電視和路由器未達(dá)到“期待中的成功”。 　　清晰的戰(zhàn)略、比蘋果還要更開放扁平的管理架構(gòu)、以及一條獨(dú)特且高效的供應(yīng)鏈，身處這條向上的曲線中，小米為什么還會(huì)遭遇“失敗”?——你也可以將這里的“失敗”理解為試錯(cuò)。 　　回頭來看，小米手機(jī)是雷軍厚積薄發(fā)多年雕琢的一款產(chǎn)品，包括MIUI對用戶的積累，包括供應(yīng)鏈的磨合，一朝爆發(fā)。如果說MIUI是小米早期核心，那么路由器和電視恰恰就缺少這樣的核心。相對來說，這兩款產(chǎn)品做得比較倉促。 　　小米電視1，當(dāng)時(shí)的賣點(diǎn)是「屏幕」，它以一種高性價(jià)比的方式推向了市場。但事實(shí)上，電視應(yīng)該怎么做?首先應(yīng)該有強(qiáng)勢的內(nèi)容，沒有內(nèi)容做電視，就猶如無源之水，無本之木。 　　一位產(chǎn)品經(jīng)理曾在小米電視1發(fā)布后不久去小米面試，他問他的面試官，樂視的遙控器中有一個(gè)可以語音控制的小功能，小米為什么不做?對方回答，你知道現(xiàn)在講方言的人特別多，南方人講普通話可能無法識別。這名產(chǎn)品經(jīng)理感嘆，小米所擅長的參與感和互聯(lián)網(wǎng)思維似乎沒有很好體現(xiàn)在電視中。 　　至于小米路由器，它的問題在于產(chǎn)品定義出現(xiàn)了失誤。“定義得過沉、過重，成本也過高，硬盤是最大的成本。”小米行之有效的一整套打法和理論，在這個(gè)需求不足的市場上，擱淺了。 　　“第一代小米路由之后，內(nèi)部在反思，應(yīng)該用什么樣的精神做什么樣的領(lǐng)域。”劉德說，最終的結(jié)論是，小米應(yīng)該以極客精神服務(wù)90%的用戶，這才是小米擅長的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句話。 　　小米電視和小米路由就像兩家公司做出的產(chǎn)品。前者雖然有些操之過急，但本質(zhì)和小米手機(jī)是同樣思路，做減法，將重點(diǎn)突出、降低成本。而路由器，則人工賦予了太多東西——這是創(chuàng)業(yè)公司能犯的很典型的錯(cuò)誤，它臆想了一個(gè)需求。 　　雷軍：小米應(yīng)克制、專注，但很難 　　蘋果的路徑證明了，做成一個(gè)產(chǎn)品，需要多年的積累，比如對用戶需求的深刻把握、技術(shù)專利的突破以及供應(yīng)鏈的磨合。這種模式?jīng)Q定了蘋果要花很多年去研磨一款產(chǎn)品，才能推向市場，這是它的弱點(diǎn)，也是它的優(yōu)勢。 　　從這個(gè)角度而言，第一代小米電視和路由的「不夠成功」都是必然的。但公允地說，它們并沒有為小米帶來任何負(fù)面影響，甚至少有公眾注意到「并不算成功」這個(gè)評價(jià)。 　　然而，小米路由和電視未能在指定時(shí)間到達(dá)指定的戰(zhàn)略位置，一定給了雷軍很大的觸動(dòng)，讓他意識到，小米純粹依靠自己來做單品擴(kuò)張是不行的。 　　善于“復(fù)盤”的雷軍后來告訴《財(cái)經(jīng)》記者，當(dāng)時(shí)各個(gè)產(chǎn)品線齊頭并進(jìn)是很亂的，包括國際化也太快了，同時(shí)推進(jìn)六七個(gè)區(qū)域，小米應(yīng)克制、應(yīng)專注。“不要被市場搞來搞去。” 　　小米并非不能成為一家純粹的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型公司，它只需要放慢節(jié)奏，用時(shí)間來積累，有朝一日它會(huì)成為蘋果模式的公司。但是「慢」這個(gè)字，對于這家成立才五年就達(dá)到如此成績的公司是無法接受的，那些給了錢讓它沖向450億美元的人，一定會(huì)催促它加速?zèng)_向1000億、2000億。 　　毫無疑問，小米一定會(huì)調(diào)整方法，繼續(xù)擴(kuò)張。 　　2014年，蟄伏一年的小米生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)浮出水面，負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的劉德也從幕后走向臺前，他被認(rèn)為是一名行事穩(wěn)健而思維狠辣的管理者。 　　小米新的戰(zhàn)略是，將小米打造成一個(gè)可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)戰(zhàn)略足夠宏大，但清晰劃分出雷軍過去一年所思考的「小米的邊界」——中央靠內(nèi)容擴(kuò)張，外圍靠產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張。 　　小米用入股的方式投資100家各個(gè)領(lǐng)域的硬件初創(chuàng)企業(yè)，它們開發(fā)出新產(chǎn)品之后，經(jīng)過小米的認(rèn)可，被貼上“小米生態(tài)鏈產(chǎn)品”在小米網(wǎng)上出售。這些被小米選擇的公司往往已經(jīng)具備了在各自細(xì)分領(lǐng)域的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累，它們來負(fù)責(zé)為小米做硬件產(chǎn)品的擴(kuò)張。 　　小米最終的目標(biāo)是：1.在多個(gè)硬件領(lǐng)域培養(yǎng)出強(qiáng)勢的子品牌，觸角從垂直延伸到新型的硬件市場;2.在軟件上誕生一個(gè)強(qiáng)勢的內(nèi)容平臺;3.兩個(gè)平臺深度結(jié)合，內(nèi)容、運(yùn)營、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的價(jià)值。 　　雷軍的焦慮：增長遭遇瓶頸期 　　小米今日的戰(zhàn)略取決于它的成功，也取決于它的兩次“失敗”，前者讓小米認(rèn)識到了自己的能力，后者讓它意識到自己的無能。 　　2014年，雷軍曾在內(nèi)部表示，小米手機(jī)目前在國內(nèi)的市場占有率超過了15%，但增長到25%以后會(huì)遭遇瓶頸——硬件領(lǐng)域最大的弱點(diǎn)就在于此，它永遠(yuǎn)不可能像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣壟斷，即使蘋果也無法滿足所有人。 　　智能手機(jī)市場的增長放緩是必然的。小米2015年的年銷量預(yù)計(jì)在8000萬臺到1億臺之間，同比增長率為30.8%-63%。而對比過去五年的數(shù)據(jù)，從2012年-2014年，小米手機(jī)銷量增長率分別為2296%、160%、226%。 　　小米正在走過一段黑暗的夜路，它的身后是舊的手機(jī)業(yè)務(wù)增長在放緩，華為和其他廠商的圍剿在加劇，而前方生態(tài)還未真正形成，內(nèi)容和硬件也沒有打通。 　　去年年底，小米曾有內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，雷軍很焦慮，這種焦慮并沒有隨著小米奪得中國智能手機(jī)市場銷量第一而緩解。現(xiàn)在來看，他的焦慮是有道理的，因?yàn)榇藭r(shí)正是小米最強(qiáng)大，也最脆弱的時(shí)候。 晉城龍鼎 - 晉城網(wǎng)站建設(shè)為您解答！ 　　虎嗅注：原文載于《財(cái)經(jīng)》雜志，原標(biāo)題《解密小米：意外的“失敗”》，略有刪改。 　　文/《財(cái)經(jīng)》宋瑋 晉城龍鼎 - 晉城網(wǎng)站建設(shè)為您解答！